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　　這十多年來(lái)，出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，很多企業(yè)一直也在持續(xù)經(jīng)營(yíng)，也活下來(lái)了，但是一直沒(méi)有成長(zhǎng)，]總結(jié)企業(yè)沒(méi)有成長(zhǎng)的共性，原因是老板對(duì)自己對(duì)員工對(duì)合作伙伴過(guò)于吝嗇。

　　時(shí)代變了，勤儉節(jié)約、艱苦奮斗就可以做大企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。老板如果對(duì)自己吝嗇，但愛(ài)員工、合作伙伴，對(duì)員工和合作伙伴大方，把企業(yè)做大沒(méi)有任何問(wèn)題。老板如果對(duì)自己大方，對(duì)員工、對(duì)合作伙伴吝嗇，人才和顧客就會(huì)離他而去，企業(yè)離死就不遠(yuǎn)了。老板對(duì)自己、員工、合作伙伴都吝嗇，就會(huì)讓企業(yè)停滯不前。

　　合伙時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，個(gè)人英雄主義會(huì)阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展。在這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者需要做到更好的資源整合。資源整合，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的系統(tǒng)性思維，簡(jiǎn)單說(shuō)就是在知彼知己的前提下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部及外部的人財(cái)物，進(jìn)行合理的選擇、配置和融合，以提升效能，增加企業(yè)價(jià)值的過(guò)程。企業(yè)核心的資源是人才，所以我們重點(diǎn)要講創(chuàng)業(yè)者為什么要進(jìn)行人才資源的整合。

　　做大企業(yè)，創(chuàng)業(yè)成功的根本在于人才，老板們都已經(jīng)明白，無(wú)論如何單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，這是一個(gè)資源整合抱團(tuán)合作的年代。一個(gè)人想賺一百萬(wàn)，500萬(wàn)，靠一個(gè)人努力可能就能成功，但是如果想賺到2000萬(wàn)、3000萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)億的目標(biāo)，他靠的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。從管理上說(shuō)小團(tuán)隊(duì)靠感情，中團(tuán)隊(duì)靠制度，大團(tuán)隊(duì)靠的是文化。

　　文化就是一個(gè)企業(yè)的土壤，貧瘠的土壤一定長(zhǎng)不出參天大樹(shù)。要讓文化的土壤肥沃，才會(huì)讓優(yōu)良的種子、人才成長(zhǎng)起來(lái)。肥沃土壤首先來(lái)自于企業(yè)的領(lǐng)袖人物，領(lǐng)袖人物的格局、境界、胸懷、心量，決定了人才所處的空間的大小，空間大，人就留下了，空間小，人就想離開(kāi)。

　　創(chuàng)業(yè)是一個(gè)人整合自身資源和外部資源，并創(chuàng)造出新的社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這個(gè)過(guò)程其實(shí)就是自己的成長(zhǎng)和發(fā)展。自身的資源在于強(qiáng)大自己，增加自己的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，外部資源的整合，除了作為生產(chǎn)力的關(guān)系、資金，重要的就是企業(yè)所需的人才資源的整合。

　　無(wú)數(shù)老板被各種股權(quán)激勵(lì)的課程所包圍，這不是這些課程的營(yíng)銷(xiāo)做得有多好，而是市場(chǎng)產(chǎn)生了強(qiáng)大的需求。因?yàn)楹芏嗬习逡呀?jīng)知道了企業(yè)做不大的原因，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，人才的矛盾就突顯出來(lái)了。所以他們聽(tīng)懂了，要把員工變成股東，把杰出的員工變成大股東，把顧客變成合伙人。

　　可是創(chuàng)業(yè)者不能天真的以為給到人才股份，就可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)人才的目標(biāo)，企業(yè)就做起來(lái)了。智鵬之前已講過(guò)，股改背后的秘密是教育，教育的背后是愛(ài)，企業(yè)就要建立一個(gè)有愛(ài)的文化氛圍，像家一樣，人人可以為家里做貢獻(xiàn)，像學(xué)校一樣，每個(gè)員工都能得到成長(zhǎng)，像軍隊(duì)一樣，每個(gè)人具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。

　　很多的中小民營(yíng)企業(yè)老板一股獨(dú)大，也想建立人才激勵(lì)制度，也想通過(guò)股權(quán)激勵(lì)留住人才，也有了分享的意思，但是他本身的格局還停留在通過(guò)股改，讓員工一輩子為自己打工，死心塌地為企業(yè)付出的心思，如果你的心量還不足夠大，就算你做了股份制改革，人們對(duì)你也不舒服，還是會(huì)走。

　　所以老板要明白，員工不會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)或者老板，他們只會(huì)忠誠(chéng)于自己的夢(mèng)想。整合資源就是真正要把別人當(dāng)成自己的合作伙伴。當(dāng)老板懂得去成就員工，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)他們心中的夢(mèng)想的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)形成肥沃的文化土壤。管理中多一份愛(ài)，管理就會(huì)變得簡(jiǎn)單而輕松，新的員工的進(jìn)入，才會(huì)感覺(jué)到活力和希望。老板要回歸初心，一定問(wèn)一問(wèn)當(dāng)年自己走出來(lái)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候的初心。同樣，你的員工也不希望自己一輩子為他人打工，所以換位思考，我們就會(huì)找到企業(yè)引進(jìn)人才的答案。

　　股改就是企業(yè)由內(nèi)而外的全方位的資源整合，核心的秘密就是人才激勵(lì)。通過(guò)系統(tǒng)地梳理企業(yè)的利益鏈，用精神來(lái)提升員工的境界。

　　所以股改之前一定要做很詳細(xì)的規(guī)劃，一定要從教育開(kāi)始，沒(méi)有思想的統(tǒng)一、目標(biāo)的統(tǒng)一、認(rèn)知體系的統(tǒng)一，股改本身就失去了方向。股改的步驟，也是要先慢后快，先從分紅股、身股，逐漸過(guò)渡到注冊(cè)股。股改的頂層設(shè)計(jì)，在于股份給得出去，收得回來(lái)。不管怎么股改，目的是把企業(yè)逐漸做好做大，增加員工的收入。股改了，員工的收入沒(méi)有增加，股改就失去了本身的意義。股改如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用，企業(yè)不能成長(zhǎng)，收入不能持續(xù)增加，股改自然就流于形式了。

　　讓人才成為合伙人的前提是你要識(shí)人，低端的人才看的是能力，中端的人才看的是品德，高端的人才，看的是胸懷。只有對(duì)人才的識(shí)別，才能把人才用到合理的位置，把他的優(yōu)勢(shì)和能力發(fā)揮好。

　　所謂的企業(yè)資源整合就是人才之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源整合的前提仍然是物質(zhì)第 一，精神第二。但是不管怎么整合，就要有一紙協(xié)定。企業(yè)與人才之間要通過(guò)書(shū)面的形式去簽訂合作條款，對(duì)利益的分配要做嚴(yán)格的界定。契約精神本身才會(huì)保證利益被持續(xù)地得到，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人。

　　說(shuō)到資源整合，永遠(yuǎn)繞不過(guò)去的公司就是華為。關(guān)于華為成功的案例，無(wú)論怎樣的贊譽(yù)也不為多，但有一點(diǎn)是肯定的，華為對(duì)資源的整合，重要的也是對(duì)人才資源的整合，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部全員持股，讓員工在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)車(chē)上。根據(jù)華為創(chuàng)始人任正非的文章，開(kāi)始華為的員工持股制度，就是他與自己的父親討論時(shí)，從晉商的身股制度得到的啟發(fā)而制定的。華為2016年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)5216億元，利潤(rùn)371億元，稅收貢獻(xiàn)超過(guò)了BAT的總和，累積納稅超過(guò)2000億元。人才資源的整合帶來(lái)的效能如何？華為立下了榜樣。

　　華為通過(guò)內(nèi)部融資持股解決了企業(yè)資金發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，所有企業(yè)的員工，形成利益共同體，團(tuán)隊(duì)形成了命運(yùn)共同體，一榮俱榮，一損俱損，組織進(jìn)化已經(jīng)達(dá)到了高境界——生命共同體高度。華為是把內(nèi)部資源整合做好的企業(yè)。

　　創(chuàng)業(yè)者并不是要自己有多強(qiáng)大的能力，當(dāng)然，你自己足夠強(qiáng)大，像馬化騰一樣，自己就懂得互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，那是你的優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)是要把自己經(jīng)營(yíng)成領(lǐng)袖人物，可以用自己的精神，信念引領(lǐng)企業(yè)，讓員工跟隨你去實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正的商業(yè)機(jī)會(huì)。阿里巴巴的成功，就在于馬云他扮演了領(lǐng)袖人物這樣一個(gè)角色，而且他一開(kāi)始就懂得一定要和人士來(lái)做事。領(lǐng)袖人物，要的是洞見(jiàn)，要的是對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷，同時(shí)還需要去找到并吸引技術(shù)人才，去實(shí)現(xiàn)他發(fā)現(xiàn)的趨勢(shì)性的商業(yè)機(jī)會(huì)。

　　所以資源整合不僅意味著資源的分配，還在于資源分配是否專(zhuān)注于創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)、方向和對(duì)人才的集聚，因?yàn)橘Y源不僅是金錢(qián)，還有時(shí)間和人才。

　　當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司剛起步還小的時(shí)候，投資者更關(guān)注的就是企業(yè)是否存在領(lǐng)袖人物。領(lǐng)袖人物足夠好的前提，就是我們要回到自己的原點(diǎn)去觀照創(chuàng)業(yè)的初心，并擴(kuò)大自己的心胸、格局，歷練自己的修為。內(nèi)修外練可以讓我們變得越來(lái)越美好，你要整合別人，那你自己的格局是否要大一點(diǎn)呢？

　　資源整合實(shí)際上仍然是創(chuàng)造共同利益前提下的利益合理分配，只有被整合者受益，才會(huì)有更多的人才自愿進(jìn)入。當(dāng)參與的人才多了，企業(yè)才能成為一個(gè)具有影響力的團(tuán)隊(duì)，也就說(shuō)是企業(yè)中的領(lǐng)袖人物——老大很重要，但重要的點(diǎn)又體現(xiàn)在老大能否能吸引到能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理目標(biāo)的老二，有沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)結(jié)果的老二的存在，往往決定企業(yè)能否發(fā)展起來(lái)。

　　企業(yè)發(fā)展、人才得益才是資源整合的歸宿。

　　來(lái)源：《智鵬創(chuàng)業(yè)智慧》微信公眾號(hào)